Sankarijohtajat - onko niitä edes olemassa?
Viimeistään Steve Jobsin poismenon myötä erinäisissä johtamista ja johtajia käsittelevissä keskusteluissa nousi esille termi Sankarijohtaja. Koska sankarijohtajuus, eräänlainen rock-tähteyteen verrastettavissa oleva ilmiö on noussut esille, ajattelin että asiaa voisi tarkastella hieman syvemmin.
Erinomaista taustamateriaalia tähän pohdintaan löytyy johtamisesta paljon kirjoittaneen Jim Collinsin kirjasta "Good to great". Collinsin johtaman, satoja yrityksiä tutkineen, tutkimusryhmän yksi huomioista oli seuraava: Menestyneimpien yritysten johtajat olivat muita vähemmän itse esillä tai nostivat itseään vähemmän esille. He keskittyivät yli kaiken oikeiden asioiden tekemiseen.
"The good-to-great leaders never wanted to become larger-than-life heroes. They never aspired to be put on a pedestal or become unreachable icons. They were seemingly ordinary people quietly producing extra-ordinary results."
- Jim Collins
Mikä tekee johtajan hyväksi tai loistavaksi? Ehkäpä vastaus riippuu vähän vastaajasta. Monissa tapauksissa osakkeenomistajien silmin johtajan onnistumista mitataan yrityksen kasvaneen tuoton/menestyksen kautta, työntekijöille tuo onnistumisen mittari on usein läheisempi asia, esimerkiksi työssäviihtyvyys ja hyvät kommunikaatiotaidot, eli se arkipäiväinen työ. Mutta onko siis sankarijohtajia edes olemassa?
Steve Jobs oli karismaattinen johtaja ja Applen tulokset puhuvat puolestaan. Toisaalta, Jobs oli mitä ilmeisemmin melkoinen tyranni (ainakin tämän käsityksen saa Walter Isaacsonin kirjoittamassa kirjassa Steve Jobsista). Jos henkilö on näin ristiriitainen, voidaanko häntä kutsua sankarijohtajaksi?
Itse olen seurannut mielenkiinnolla muutamien erilaisten johtajien edesottamuksia. Yksi mielenkiintoisimmista johtajista on Salesforce.comin perustaja ja toimitusjohtaja Marc Benioff. Benioffista erityisen mielenkiintoisen tekee hänen rohkea visio ja tahto muuttaa markkinaa. Siinä missä muut ovat miettineet, mikä on soveliasta ja miten asioita on aina tehty, Benioff on luotsannut Salesforcen mitä omintakeisimpien tempausten kautta menestykseksi. Osakkeenomistajien silmin Benioff on mies paikallaan, mutta miten työntekijöiden? Jos kysyt John Greeneltä, 40 vuotiaana syöpään sairastuneelta Salesforcen työntekijältä, saat varmasti yhden hyvän esimerkin miten johtajan tulisi osoittaa välittämistä työntekijöistään.
Niille, ketkä haluavat tutustua tarkemmin Salesforce.comin tarinaan: Tsekatkaa Benioffin kirjoittama kirja Salesforcesta. Kirja on ehdottoman mielenkiintoinen ja avaa yritystä, mr. Benioffin uraa ja elämää sekä paljastaa mielenkiintoisia asioita.
Tiesitkö, että Applen AppStore, joka on sinänsä jo melkoinen käsite, oli alunperin Marc Benioffin omistama (domain) ja kun Marc kuuli että ystävänsä Steve Jobs on suunnittelemassa applikaatioille omaa verkkokauppaa, hän päätti luovuttaa domainin ja kaikki oikeudet tuohon sanapariin Steve Jobsille, koska katsoi sen olevan paremmin hyödyksi Applelle kuin Salesforcelle. Salesforce otti sittemmin oman kauppansa nimeksi AppExchange.
Tarina merkillisen hyvästä johtajasta - Colman Mockler
Jim Collinsin Good to great -kirjasta löytyy esimerkki yhdestä sankarijohtajasta, joka on ehdottomasti lukemisen arvoinen. Colman Mockler nimitettiin 1975 Gilletten toimitusjohtajaksi. Mockler oli hiljainen ja varautunut johtaja, joka uskalsi tähdätä tarpeeksi pitkälle ja asettaa yrityksen tavoitteet sen mukaisesti.
Aivan ongelmitta ei hänen johtajuuskautensa mennyt. Mocklerin toimariaikana (1975-1991) Gillette koki kolme erityisen kovaa hyökkäystä, jotka olisivat voineet helposti tuhota yrityksen. Kaksi näistä hyökkäyksistä oli Revlonin masinoimia valtausyrityksiä. Nopeiden voittojen (myös henkilökohtaisten) kannalta Mocklerin olisi kannattanut hyväksyä Revlonin nokkamiehen, Ronald Perelmanin tekemät tarjoukset. Gilletten osakkeenomistajien kannalta tarjouksen hyväksyminen olisi ollut erityisen houkutteleva - tarjous olisi käytännössä tarkoittanut että osakkeenomistajat olisivat saaneet osakkeilleen 44% preemion, joka oli sen aikaiseen tilanteeseen nähden erinomainen tarjous.
Äärimmäisen houkuttelevan tilaisuuden äärellä Mockler kuitenkin näki, että Gillette voisi olla jopa vielä jotain isompaa. Siinä, missä suurin osa johtajista olisi kiljuen hyväksynyt tarjouksen ja netonnut miljoonia osakkeenomistajille ja itselleen, Mockler johti joukkonsa vaihtoehtoisen rahoituksen äärelle. Koko Gilletten ylin johto kontaktoi sijoittajia ja loppujen lopuksi he onnistuivat keräämään melkoisen potin kasaan.
Gillette investoi uuden rahoituksen kokonaan uuteen teknologiaan. Gilletten tulevaisuus oli käytännössä kiinni näissä teknologiainvestoinneissa, jota rahoituksella oli saatu aikaiseksi. Gillette oli kuitenkin tehnyt Mocklerin johdolla taustatyönsä kunnolla. Uudet kehitetyt teknologiat tuottivat pian tulosta ja maailma pääsi tutustumaan pian tuotteeseen nimeltä Gillette Mach3.
Vuosia myöhemmin tämä strategiavalinta osoittautui yhdeksi parhaista valinnoista ikinä. Gillettestä tuli ylivoimainen markkinajohtaja jonka tuotteet ovat levinneet ympäri maailman. Sääli vain, että Colman ei itse päässyt nauttimaan aivan viimeisistä herkuista. Forbes oli tehnyt tammikuussa 1991 etusivun jutun lehteensä Mocklerista. Mockler oli mitä ilmeisemmin kieltäytynyt etusivun kansikuvasta ja Forbes oli päättänyt antaa graafikon luoda piirroksen Mocklerista seisomassa ison vuoren huipulla voittaja-poseerauksessa, pitäen jättimäistä partaterää ikäänkuin voiton merkkinä päänsä yläpuolella. Kun lehti oli saapunut Gillettelle, Colman oli lukenut artikkelin hänen erinomaisesta suorituksesta sekä yrityksen menestyksestä ja saanut järisyttävän sydänkohtauksen kuollen siihen paikkaan samantien. Julkisuus oli siis ilmeisesti liikaa.
Todelliset sankarijohtajat
Todellisia sankarijohtajia löytyy Suomestakin. He ovat niitä johtajia, jotka vaikeidenkin tilanteiden edessä pystyvät näkemään lyhyiden voittojen ohi, tekemään epäitsekkäitä päätöksiä tarvittaessa ja innostavat muita henkilöitä tekemään työtä kohti yhteisiä tavoitteita. Todelliset sankarijohtajat ovat niitä, jotka uskaltavat tunnustaa myös epäonnistumisensa.
Seuraavan kerran, kun mediassa kohkataan sankarijohtajasta, pistä henkilö ja yritys mieleen ja palaa tarkastelemaan tuloksia vuoden tai viiden päästä. Mikäli yritys voi edelleen hyvin (tai paremmin) ja johtaja on edelleen työssään, lienee sankarijohtajan arvo ansaittu.
Oletko ehtinyt jo lukea näitä kirjoituksia?
